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GRLP修了生の声「講義で学んだ変革の進め方を、自分の仕事で実践」

「GRLPを受講することに興味がある」と思っている社員の方や、あるいは「社員にGRLPを受講させようか検討している」という人事担当の方は多いことでしょう。

では、どのような人がGRLPを受講するとよいのでしょうか。受講生に話を伺うことにしました。産業革新機構でマネージングディレクターをつとめる安永謙さんは、2016年12月に開催したGRLPを受講。その経験をふりかえり、仕事での具体的な課題やミッションをもっている人は、GRLPを受講することの価値がとりわけ高いと言います。

安永さんのGRLP受講までの経緯、受講して得られたこと、そしてご自身の仕事への成果の活かし方などを伺いました。

リーダーとしての振る舞いかた、
投資先のサポートのしかたを学びたいと受講

ベンチャー企業への投資が私の大きな仕事です。産業革新機構では公的資金をもとに出資を行っているため、民間だけでは調達できない金額を資本投下することができ、とくに研究開発型ベンチャー企業の成長を促進することができます。それだけにやりがいもあります。新卒で入社した商社での9年、アメリカで起業をした9年を経て、2007年に帰国してからは、一貫して日本のベンチャー企業の海外進出を支援する仕事をしてきました。「仕事の成果を社会に還元したい」という気持ちは常にありますね。

商社時代の駐在員研修を除けば、「研修」というものを体系的に受けたことはありませんでした。そうしたなか、弊社の会長である志賀俊之(日産財団理事長)氏と話をするなかでGRLPのことを聞き「すごく興味ある!」と思ったんです。「グローバル」で「レジリエント」なリーダーシップとはなにかを学べる機会と思って、「ぜひやりたい」と参加しました。

講座への期待については、自分がリーダーとしてどう振る舞ったらよいかという課題意識があったので、さまざまな形のリーダーシップを理解し、自分を向上させられればと思いました。また、日産自動車のリバイバルプランについて学べるという興味もありましたし、投資しているベンチャーの経営をサポートするのに役立てられたらとも考えていました。

当事者の「生の声」を聴ける価値
仕事からくる質問に具体的に答えてもらえた

受講してみて、まず、池上重輔先生(早稲田大学ビジネススクール教授)の講義が刺激的でした。日産自動車のケースなどを中心にお話が進んでいきますが、「なんでだろう」「なんでだろう」と突き詰めていき、とにかく考えさせるのです。講義が終わるころには頭が疲れていましたが、だからこそ身につくものだと思います。また、人間の多様性を理解するために、ほかの受講者たちと共同作業をする、大田正孝先生の講義でもユニークな体験ができました。

「当事者が実体験を生の声で伝える」という点も、本を読んだりして知識を得るのとは大きく違う価値ある経験だったと思います。志賀さんのエグゼクティブセッションや、日産自動車の元社員が登壇された講義では、リバイバルプランにあたっての現場での混乱ぶりや、そこでの議論の内容などを具体的に語っていただき、自分もそれを見ているような感覚になりました。

そしてカルロス・ゴーンさんのエグゼクティブセッションでは、直接、質問をしてそれにしっかり答えていただけました。私は、「なにをすべきか社員に考えさせる場合、その考えがおかしな方向に進んでしまいそうになったらどうするか」と尋ねました。自分の実際の仕事でも、そうした場面があったことから出てきた質問です。ゴーンさんは「そういうことはたしかにあった。そのときは、相手に質問をして突き詰めていくことで、必然と自分の考えていた方向に変わっていった」とおっしゃっていました。対話をし、質問することの重要さを学びましたね。
GRLPで学んだクロスファンクショナルチームを自分が手がける仕事で提案・実践

GRLPでは、日産自動車がリバイバルプランを進めるときに取り入れた、クロス・ファンクショナル・チーム(CFT)についても学びました。各部署の課長レベル、30代の方々が横串でチームを組み、リバイバルのためになにをすべきか考えるというものです。

いま、GRLPで学んだこのCFTのしくみを、仕事で手がけている投資先の企業に取り入れるよう提案し、実践してもらっているんです。その企業はリストラクチャー後、会社をいかに変革していくかという重要な段階にさしかかっています。若手社員を中心に部門横断の横串チームをつくり、変革をどう進めるべきかを考えてもらっています。そしてその指揮を、新しく就任した経営者の方に執ってもらっています。

ひとつひとつの改善点を探して実行していく。それを継続的におこなっていく。二の矢、三の矢を打っていけるかが重要になってくると思います。私は取締役として経営者の背中を押していければと思っています。

CFTもそうですが、部下からアイデアを出してもらい、それを実行してもらうのはリーダーシップのひとつのあり方だと思います。そうしたリーダーシップのタイプをGRLPで学べたし、いま自分の手がけている仕事でも「日産自動車はこうしてやったんだよ」と、説得力をもって投資先企業に伝えることができていると思います。

具体的な課題・ミッションをもっていると
GRLPを活かそうとする意識が高まる

GRLPに参加する方には、受動的に講義を聞くのでなく、積極的に「自分の仕事に活かそう」という意欲をもって臨まれるとよいと思います。その点、私の場合もそうでしたが、GRLPで学んだことを自分の仕事で実践する機会をもっている方にとっては、とくに受講する価値が高いと思います。GRLPで学んだノウハウを、まさに自分の仕事に使えますからね。「業態を変えていかないと、1年後には商売がなりたたなくなってしまう」などといった具体的課題があるなかで受講すると、自分の仕事に照らし合わせて学べるので効果的だと思います。

人事の方が、社員にGRLPを受講させるというケースが多いと思います。そのとき、受講させる社員に「あなたには、今後リーダーとしてこういうミッションをすることを期待している」と明確に伝えておくとよいと思います。そうすれば受講者本人は「自分はリーダーになったとき、これをどう活かせるだろうか」といった考えで講義を受けられますから。逆に、目的意識なく「これまでがんばったから講座に行ってきなさい」といったご褒美的なアサインはしないほうがよいと思います。GRLP受講後のミッションを具体的に示しておくことが、大事だと思います。


安永謙
産業革新機構 ベンチャー・グロース投資グループ マネージングディレクター
経営学修士
早稲田大学第一文学部を卒業後、米国でMBA(経営学修士)を取得。1990年、日商岩井に入社し、米国で通信技術関連のスタートアップ投資などに携わる。1999年、ベンチャーキャピタルEntrepia Venturesを共同創業し、研究開発型ベンチャーなどへの投資をおこなう。2013年、産業革新機構に入社。戦略投資グループ マネージング ディレクターに就任し現在に至る。2016年12月に開催したGRLPに自費で参加。

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