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GRLP修了生の声「対話の中で、自分自身の課題を整理できる」

アフラックが日本でサービスを開始したのは1974年のことです。現在アフラックの執行役員を務める木曽川栄子さんが同社に入ったのは、その10年後。会社が成長していく過渡期でした。当時は若手にも女性にも積極的にいろいろなことを任せる、元気のよいスタートアップ企業だったそうです。

創業から40年以上を過ぎた今ではガバナンスやルールなども整備され、日本に根づく保険会社として一つの形を作り上げました。このように大きな変貌を遂げたアフラックですが、女性の活躍を後押しし、熱心に社員教育に取り組む姿勢は創業時から変わりません。変革を主導する次世代のリーダーを育成するためのプログラム「逆風下の変革リーダーシップ養成講座」(以下、GRLP)にも、女性の執行役員が2年連続で参加しています。

今回は、2017年12月に開催されたウォートンプログラムに参加した木曽川さんに、GRLPに参加した感想や意識の変化についてお伺いしました。

GRLPを受講して、抱いていた迷いがふっきれた

これまで、自分なりに、リーダーシップとは何か、リーダーはどうあるべきかを、ずっと模索してきました。最初は実務面でしっかりした知識が必要ということで実務型。次は人を巻き込む力が重要なのでチームビルディング型。そして、執行役員になってからは強いビジョンを明確にするビジョナリーリーダー型。このように、リーダーシップとはその時々の役割で変わっていくものと考えていたのです。

ビジョナリーリーダー型がいいのではないかと思うようになったのは、私が現場に入り込んでしまうタイプのマネジメントをしていたからです。このことは、マネジメントの評価アセスメントで「ハンズオンですね」と言われたこともあるほどですから、実際にそうなのだと思います。

ですが、執行役員を続けていくなかで、それではいけないのではないか、あまり細かいところまで関与してはいけないのではないかと思うようになりました。部長としての仕事は部長に任せきり、部長がどうやっているのかを見るだけに留めたほうがいいのではないかと思うようになったのです。一方で、本質的な現場の課題は中身を具体的に把握しないと分からないのではないかと考える自分もいて、すごく迷いがありました。

そのようななか、GRLPでゴーンさんが現場をどう動かしたのかを聞いて、「私の考えは間違っていなかった」と感じました。日産自動車株式会社の一人ひとりと面談してヒアリングして、現場の具体的な課題を認識したからこそ的確なマネジメントができ、それが成功につながった。ゴーンさんのお話を聞いて、自分自身の中にあった迷いがふっきれました。

同時に、ただ「何を」を明確かつ具体的に示すだけではダメなのだということも理解できました。だからこそ、今までやってきたことは今までやってきたこととして大切にしながら、エッセンスとして大きな視点で目的を語るビジョナリーリーダーの部分を加えていけばいいと思えるようになったのです。

もちろんゴーンさんは現場で起きていることを十分に理解して計画を作り、それを落とし込んだときにも、進捗がどうなっているのかをきちんと把握されていたことと思います。任せっきりにしているように見えて、でも任せきらずに軌道修正ができる立ち位置に常にいらっしゃる。これは、私にとってまさに理想のリーダースタイルです。

これらの学びがあっただけでも、次のステップのリーダーを模索していたタイミングでGRLPを受講できてよかったと思います。自分自身のなかで課題が整理でき、自分がどうあるべきかという迷いがなくなったのですから。

理論とケーススタディのバランスが絶妙なカリキュラム

結果としてとても満足したのですが、本音を言えば、受講前はあまり期待していませんでした。それは、私が大学院で経営学を学び、経営学修士を取得していたからです。ですから、自動車業界はどうなのか、どのような人たちが参加しているのかといったことのほうが、興味がありました。リーダーシップの考えの参考にできれば、くらいの軽い気持ちだったのです。

ところが、受講してみたら思っていた以上に面白いカリキュラムでした。ウォートン校や早稲田大学大学院の先生が実際にいらして、そこのエッセンスを教えてくださる。ケースステディで引き出しを広げるのは他のビジネススクールでもよくあることですが、GRLPではそこにきちんと理論が織り込まれています。理論とケーススタディがちょうどいいバランスになっていて、リーダーシップやグローバルについてまとまった学びができました。

先生がたも非常にフレンドリーで、講義も対話型なので、参加している実感があります。人間は、「発信しなければ」と思った瞬間に思考回路ががらりと変わります。その点で、双方向の対話型講義は刺激的でした。

教材となった日産自動車のケースでは、実際に経験されたことを、志賀俊之理事長や株式会社NMKV代表取締役社長の遠藤淳一さんといった当事者本人がお話されます。ですから、経営とはこういうダイナミックな動きをする、この局面でこういう意思決定をするという臨場感のあるお話を、緊張感を持って聞くことができました。

なかでも印象的だったのは、太田正孝先生の「異文化の理解」です。その内容は目からうろこで、各国の特性や関わり合いのなかで世界が動いていることが実感できるものでした。この講義の後の食事では、海外勤務経験のある受講生が「あの土地に行って非常に苦労したけれども、この講義の内容を知っていたらもっとうまくできたかもしれない」という話をしていたほどです。

カリキュラムだけではありません。いろいろな業界の方が、それも私が今まであまりお会いしたことがない自動車業界・商社の方などが多く参加されていたことも有益でした。同業の勉強会とは違い、彼ら他業種との交流から得られることも多く、非常に興味深いものでした。また、業界が違っていても悩んでいるところは同じであることも新たな発見でした。

リーダーとして迷い悩む部長クラスにこそ、GRLPの場が役立つ

アフラックとしては、今後は部長クラスにGRLPを受講してほしいですね。もちろん、執行役員クラスでも十分勉強になりますが、それよりも部長クラスのリーダー教育に最適だと思います。それも、部長になってすぐの方たちです。部長クラスの方たちは、おそらく執行役員クラスよりももっと迷っていることでしょう。

私自身、課長から部長に昇進したときに、1段階視野を広げる必要がありました。それまでの部署単位から、会社全体の利益を考えて、自分たちがどう会社に貢献できるか。そして、部長から役員に昇進したときには、今度は会社だけでなく、世の中の動き、業界の動き、あるいは業界を超えて他の業界のビジネスモデルがどうなっているのか。そういう視点を学ぶ必要がありました。

マネジメント層に相応しい高い視座、広い視野を得るには、外に目を向け、どんどん出ていく必要があります。そういう意味で、GRLPで部長クラスが他業界の人と一緒にリーダーシップ論を勉強することはとても意味のあることだと思います。

また、GRLPのアルムナイも良い場だと思います。自分よりも上の次元の方から苦労された話を伺ったり、悩み事を聞いてもらったりすることもできるでしょう。社外の同じクラスの人との交流も有意義です。社内じゃないからこそ聞けることもあります。私自身、ここで新しいネットワークができました。部長クラスの方たちにはぜひ活用してほしいですね。

社外との交流から得られるものを大切に

よくアンテナを張ってくださいと言いますが、アンテナを張るにも工夫が必要です。少し低かったり、あるいは1本しか張っていなかったりすると、必要な情報を得ることができません。

もちろん部長クラスなら、それなりの社外のネットワークを持っています。でも、グローバルに特化してとなると、なかなか難しいものがあります。現在は、さまざまな業界でいろいろな国が関与しており、技術は絶えず進歩しています。それをどうやって日本に持ち込んでくるかは、経営者がいろんな形で見聞きして戦略を構築しています。でも実は、課長クラスや部長クラスが、「あの国でこんなことが起きているから、日本でももう起きるかもしれない」ということをもっと先取りして、発信できたほうがいいのです。

このような提案型になるには、自分自身の物事に対する考え方や見方を変えなければなりません。ですが、独力でそれらを変えていくのはとても難しいことです。なぜなら、1つの組織にずっといると、どうしてもその組織特有の価値観や文脈に固執してしまうからです。

考え方や見方を変える一番の早道は、自分とは違う、自分の組織とは違う視点を持っている人、そういった外部の人と対話することです。ですから、視野を広げるためにも、私は外部のネットワークを構築することが重要だと思っています。課長クラスや部長クラスは実務で忙しいことが多いかと思います。そのため、ネットワークづくりになかなか時間が取れないかもしれません。ですが、働き方改革という意味も含めて、時間をつくり、つくった時間を有効に活用して、ぜひ社外の人ともっと交流してもらいたいと思います。


木曽川栄子
アフラック執行役員
経営学修士(一橋大学大学院商学研究科にて取得)

1984年に慶應義塾大学法学部を卒業し、アフラックに入社する。1999年、企業派遣で一橋大学大学院商学研究科にて経営学修士(MBA)を取得する。オペレーション統括本部部長、契約管理企画第二部長、契約保全部長を経て2012年に執行役員に就任。2016年から2年間、アフラック収納サービス株式会社代表取締役社長を務める。2018年1月より現職。

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